eisenreich_1Gute Führungskräfte und Fachspezialisten für Sozial- und Pflegeeinrichtungen werden genauso dringend gesucht wie Pflegekräfte und Erzieher. Doch es gibt kaum Traineeprogramme, um den Nachwuchs für diese Stellen zu sichern. Mitarbeiter mit Karriereambitionen müssen sich oftmals „durchwurschteln“. Ein Interview mit Thomas Eisenreich, stellv. Geschäftsführer des Verbandes diakonischer Dienstgeber in Deutschland e.V. (VdDD).

Herr Eisenreich, warum ist die Führungskräftegewinnung im Sozial- und Gesundheitswesen so mühsam?

Bei vielen Einrichtungen und Trägern gibt es noch keine echte Führungskräftestrategie. Dazu würde eine Auflistung der benötigten Kompetenzen gehören (Führungskräfteprofil), ein Konzept zur objektiven Auswahl von Führungskräften, ein Coaching-Programm, ein Leitbild und Selbstverpflichtungen für Führungskräfte, an denen sie sich orientieren können. Einige größere Träger haben so etwas auf den Weg gebracht, doch man kann sich als Mitarbeiter in unserer Branche noch längst nicht wie in internationalen Konzernen mit Hilfe festgelegter Karrierewege zu bestimmten Positionen „hocharbeiten“. In kleineren Einrichtungen werden ambitionierte Mitarbeiter mit solchen Führungsfragen mitunter völlig alleine gelassen.

Welche verschiedenen Arten von Karrieren gibt es?

In Sozial- und Pflegeeinrichtungen muss ein Karriereweg nicht unbedingt ins Management führen. Man kann auch Fachspezialist für ein bestimmtes Thema werden, zum Beispiel in therapeutischen, medizinischen oder pflegerischen Disziplinen. Aber auch in den unterstützenden Arbeitsbereichen wie dem Controlling, der Immobilienwirtschaft oder der IT werden zunehmend erfahrene Spezialisten benötigt. Das ist den Bewerberinnen und Bewerbern noch viel zu wenig bekannt! Fachspezialisten brauchen wir zunehmend, und zwar nicht nur Qualitätsmanagement-Beauftragte. Für Arbeitsangebote für Menschen mit Behinderungen sind es beispielsweise Experten, die Arbeitsprozesse in den Einsatzbetrieben so „zerlegen“ können, dass Menschen mit hochgradigen Beeinträchtigungen sie sehr kleinteilig durchführen können.

Heißt es für Mitarbeiter mit Karriereambitionen immer „entweder – oder“, Fachspezialist oder Management?

Nicht jede Führungskraft ist gut in dem fachlichen Spezialgebiet ihrer Einrichtung und nicht jeder Fachspezialist ist eine gute Führungskraft. Problematisch wird es, wenn wir durch gesetzliche Verordnungen dazu gezwungen sind, Fachspezialisten gleichzeitig zu Führungskräften zu machen oder umgekehrt Führungskräfte mit Spezialisten-Know-How auszustatten. Ersteres ist bei der Pflegedienstleitung (PDL), einer der zentralen Funktionen in einer Pflegeeinrichtung, der Fall. Erst nach einer gesonderten Ausbildung kann eine Pflegefachkraft eine PDL werden – und übernimmt dann zusätzliche Aufgaben, die sie nicht von Hause aus können muss. Mit ihr steht und fällt aber das gesamte Haus: qualitativ, wirtschaftlich, unternehmenskulturell. Sie muss Personal führen und sich über die strategische Ausrichtung des Pflegekonzepts Gedanken machen und gleichzeitig als Spezialistin bis ins Detail kontrollieren, ob der Medikamentenschrank ordentlich geführt wird. Doch beides gut zu können, ist schwer. Der Nachwuchs für solche Positionen muss sorgfältig auf beide Aufgabenteile vorbereitet werden und auch als Person dafür geeignet sein.

Wie werde ich Führungskraft im Sozial- und Gesundheitswesen?

Machen Sie sich mit Weiterbildungen fit. Suchen Sie sich ein Unternehmen in unserer Branche, das ein Trainee-Programm oder ein Programm zur Führungskräfteentwicklung anbietet und Sie strategisch auf Ihrem Karriereweg begleitet. Oft bewegt sich bei größeren Trägern mehr. Es gibt eher die Chance, auf verschiedenen Positionen einen Schritt nach dem anderen zu machen: von der Teamleitung über die Einrichtungsleitung eines kleineren Hauses hin zu einem größeren Haus und schließlich einem Verbund von Einrichtungen. In kleineren Unternehmen werden Führungspositionen, die mit guten Leuten besetzt sind, erst wieder frei, wenn die Personen in den Ruhestand gehen. Aber auch hier gibt es innovative Unternehmen, die über Kooperationen, Hospitationen und andere Maßnahmen gezielt ihre Führungskräfte entwickeln und strategisch an das Unternehmen binden. Das kann auch mal eine Zeit in einem anderen Unternehmen bedeuten, um Erfahrungen zu sammeln.

Welche Kompetenzen sollte eine gute Führungskraft mitbringen?

Eine gute Führungskraft bringt Empathie für die Mitarbeitenden mit, strategisches Denken, Begeisterungsfähigkeit, Authentizität, Flexibilität und ein „dickes Fell“, um nicht jedes Problem persönlich zu nehmen. Und Sie brauchen eine Vision. Wie wollen Sie den Bereich, für den Sie Verantwortung tragen, weiterentwickeln? Wo wollen Sie damit in fünf Jahren sein?

Wie finde ich heraus, ob ein Bewerber eine gute Führungskraft für meine Einrichtung wäre?

Es ist sinnvoll, Bewerber/innen im Vorstellungsgespräch zu fragen: Warum war Ihr Projekt erfolgreich? An welcher Stelle sind Sie mit einem Projekt oder Vorhaben einmal „voll gegen die Wand gefahren“? Wer das reflektieren kann, bringt wichtige Kompetenzen für die Führungsposition mit. In Sachen Personalauswahl für Managementstellen können wir von anderen Branchen noch viel lernen. Ein Personalleiter aus einem Energiekonzern erzählte mir neulich, er frage die Bewerber: „Was würde in einem Buch über Sie stehen, das auf Ihr Leben zurückblickt, wenn Sie 80 sind?“ Wer dann einfach nur die Stationen in seinem Lebenslauf aufzählt oder nostalgisch in Erinnerungen schwelgt, ist nicht der richtige Kandidat. Wer die Stationen in seinem Lebenslauf zu Lebensphasen zusammenfassen kann, kritisch bewertet und erklärt, was er in welcher Phase gelernt hat, welche Fehler einmal gemacht wurden, um sie anschließend zu vermeiden, ist die richtige Wahl.

Bin ich als Führungskraft jemals „fertig“?

Viele Management-Ratgeber werden von Führungskräften geschrieben, die ihre Führungsstärken und konzeptionellen Fähigkeiten beschreiben, mit denen sie ein bestimmtes Unternehmen nach vorne gebracht haben. Das wird dann als Erfolgsrezept verkauft. Doch wenn diese Führungskräfte in ein anderes Unternehmen wechseln, funktioniert das häufig nicht mehr. Darum gilt: Auch Führungskräfte müssen sich ständig weiterentwickeln, sich mit den neuesten Entwicklungen auseinandersetzen. Ich muss als Chef nicht wissen wie Snapchat bedient wird, aber ich muss wissen, was das ist, um die Social Media-Strategie für mein Unternehmen verabschieden zu können. Ein wichtiges Talent für eine Führungskraft ist, eine gewisse Sensibilität für neue Themen zu entwickeln. Einen Blick über den Tellerrand zu wagen.

Wer ist die bessere Führungskraft für eine Sozial- oder Pflegeeinrichtung: Der Bewerber mit Führungserfahrung in einem internationalen Limonade-Konzern oder derjenige, der sich im eigenen Verband hochgearbeitet hat?

Das kommt auf die Person an. Wer denkt: „Ich geh‘ jetzt zu den Sozialen, da muss ich nicht mehr so viel arbeiten“, der ist bei uns falsch. Management ist auch bei uns kein Ausruh-Job. Wer aber nach 30 Jahren in der Limonade-Branche keine Lust mehr auf Meetings in der ganzen Welt, den wöchentlichen Report an die Konzernzentrale in den USA, permanenten Vertriebsdruck und eine an den Belastungen zerbrechende Familie hat und lieber in einem kleineren Einzugsbereich arbeiten und die Ergebnisse und Wirkung seiner Arbeit erleben möchte, kann sehr wertvoll für unsere Branche sein, weil er frischen Wind mitbringt. Und wir diakonischen Unternehmen bieten etwas, was ein Limonadenkonzern nicht bietet: authentische Rückmeldungen der Kunden und Mitarbeitenden zu den getroffenen Entscheidungen.

Umgekehrt genauso: Jemand, der nie aus seinem Trägerunternehmen herausgekommen ist, dort als Sozialarbeiter angefangen und es bis zum Abteilungsleiter gebracht hat und sich nun nach 30 Jahren als Geschäftsführer bewirbt, hat wenig Chancen. Man wird vermuten, dass er sich nicht auf neue Strukturen und Prozesse einstellen kann. Wer aber mehrere Unternehmen durchlaufen hat, große und kleine, vielleicht mit einer Zwischenstation bei einem privaten Träger oder auch einmal in einer anderen Branche, hat einen guten Karriereweg hingelegt. Das kann auch in Unternehmensverbünden erfolgen, wenn unterschiedliche Erfahrungen gemacht werden können.

Was ist sinnvoller: Die Karriere minutiös zu planen oder Chancen beim Schopf zu ergreifen?

Es gibt Mitarbeiter, die genau wissen, wo sie hin wollen und nach fünf Jahren mit Sicherheit wieder weg sind. An Positionen, auf denen ein häufiger Wechsel gut ist (z.B. Projektmanagementstellen), können sie gute Dienste leisten. Doch auf den meisten Führungspositionen lohnt es sich nicht, Energie in solche Personen zu stecken. Man braucht Beständigkeit im Unternehmen – nicht zu verwechseln mit Lethargie. Besser sind die Mitarbeitenden, die zwar wissen, dass dies nicht ihre Endstation sein soll, aber auch nicht ab dem ersten Tag auf der Suche nach der nächsten Stelle sind. Mitarbeitende, die sich auf ihre Aufgabe einlassen, abwarten, welche Entwicklungsmöglichkeiten sich bieten, ob sie vielleicht ein Leuchtturm-Projekt zu einem Zukunftsthema initiieren können. Sie gestalten mehr und bringen einen ganz anderen Schwung ins Unternehmen.

Immer häufiger werden sehr junge Menschen auf Führungspositionen in Sozial- und Pflegeeinrichtungen gesetzt, weil sonst niemand zur Verfügung steht. Was halten Sie von diesem Trend?

Bei einer 28-jährigen Pflegekraft, die plötzlich eine Einrichtung mit 100 Mitarbeitern leiten soll, würde ich vorsichtig sein. Aber ich habe selbst schon eine 27-jährige Studentin als Geschäftsführerin einer Tagesklinik eingestellt, weil ich die Stelle schnell besetzen musste, da eine Prüfung der Rentenversicherung anstand. Ich kannte sie aus diversen Arbeitszusammenhängen, wo sie sehr strukturiert Probleme im Unternehmen gelöst hatte. Sie hatte während ihrer Studienzeit im Hotel gejobbt und Teamleitungserfahrung gesammelt. Inhaltlich hatte sie von unserer Branche keine Ahnung, aber sie wusste, wie man sich gekonnt organisiert und strukturiert. Und darum hat sie den Laden trotzdem geschmissen. Es ist keine Frage des Alters, ob man schon mal einen Taschenrechner in die Hand genommen und durchgerechnet hat, ob eine Projektidee finanziell stemmbar ist. Oder ob man sich über seine Stärken klar ist und weiß, wie man im Team funktioniert.

Welcher Teamtyp sollte man als Führungskraft sein?

Dem einen Chef gelingt es, seine Leute von einer Idee zu begeistern, sodass sie gerne für ihn die Ärmel hochkrempeln. Der andere krempelt selber die Ärmel hoch nach dem Motto „Wir packen das jetzt gemeinsam an“ und motiviert so. Beides kann funktionieren. Ein Team aus introvertierten Mitarbeitenden braucht jemanden an der Spitze, der aus sich herausgeht. Ein chaotisches Team braucht einen Ordnungsfanatiker. Ein Team, in dem viele Bauchentscheidungen getroffen werden, braucht einen Kopfmenschen. Diese Widersprüche lösen Konflikte aus. Und das ist gut so! Allen Mitarbeitern muss darum klar sein: Der Herr Maier nervt zwar manchmal mit seiner Pingeligkeit, aber wir brauchen ihn im Team, damit im Falle einer Prüfung jemand die Fakten auf den Tisch legen kann. Die Erfahrung zeigt auch: Wenn ich das Team an einer einzigen Stelle verändere, wird es komplett durchgerüttelt. Nicht umsonst bringt ein neuer Vorstand in einem großen gewerblichen Unternehmen oft sein gesamtes eigenes und eingespieltes Team mit.

Vielen Dank, Herr Eisenreich!