„Der einzige Weg ist, authentisch zu bleiben“: Michael Schmidt, Evangelisches Klinikum Berlin Südwest

Als Quereinsteiger ist Michael Schmidt einst in die Krankenhausgeschäftsführung gelangt. Inzwischen hat er mehrfach bewiesen, dass damit ein Weitblick einhergeht, der ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Sanierung angeschlagener Häuser ist. Welchen Herausforderungen er in seiner aktuellen Position als Geschäftsführer des neugegründeten Evangelischen Klinikums Berlin Südwest gegenübersteht und was er unter guter Führung versteht, erzählt Schmidt in meinem neuen Sachbuch „Profile aus Berlin Steglitz-Zehlendorf – 49 Karrieregeschichten Berliner Persönlichkeiten“ (Verlag Elmar Zinke, Juni 2026).

Einen Auszug aus dem Interview lest ihr hier auf Recruiting2Go. Er ist Teil meiner neuen Serie „Chef*innen im Gesundheitswesen“. Denn wie Personal Branding-Beraterin Andrea Grundmann in meinem Blogbeitrag „Führungskräfte auf LinkedIn“ berichtet, haben nahbare Geschäftsführer*innen und CEOs mit einem modernen Führungsstil einen direkten und messbaren Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens bei der Personalgewinnung und -bindung. Grund genug, sich einige Beispiele anzusehen.

Michael Schmidt, wie lässt sich Ihre Karriere im Schnelldurchlauf beschreiben?

Nach dem Jurastudium und Berufseinstieg als Rechtsanwalt habe ich die erstbeste Möglichkeit genutzt, diesen Weg wieder zu verlassen. Im Privat-Hospital Königsberger Straße in Lichterfelde-Ost wurde ich Stellvertretender Verwaltungsleiter. In dem inhabergeführten Unternehmen habe ich neue Strukturen aufgebaut – und Gefallen an der Branche gefunden. Auf der Suche nach einer Möglichkeit, mein kaufmännisches und juristisches Wissen um Grundlagen in der Gesundheitswirtschaft zu ergänzen, habe ich ein Masterstudium Health Care Management an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin absolviert.

Danach kam meine Karriere richtig ins Rollen. Mir wurde die Stelle als Leiter Personal und Organisation und kurze Zeit später auch Prokura im SRH Kurpfalzkrankenhaus Heidelberg angeboten. Eine zweite Klinik, die zum Konzern gehörte, musste ich leider (als eine der ersten in Deutschland) schließen. Nach fünf Jahren in Heidelberg nahm meine Frau eine Stelle in Berlin an und unsere erste Tochter kündigte sich an. Um näher bei ihnen zu sein, übernahm ich im ELBLANDKLINIKUM Radebeul bei Dresden mein erstes Krankenhaus als Verwaltungsdirektor. Das war eine gewisse Genugtuung, denn ein Jahr zuvor hatte mir ein Personalberater gesagt, dass es so gut wie keine Chance für einen Juristen und Personaler wie mich gäbe, Krankenhausgeschäftsführer zu werden. Die kämen alle aus dem Controlling. „Das ist doch schade“, erwiderte ich, „ich finde Zahlen ja super, aber ein Geschäftsführer muss doch auch mit Menschen umgehen können!“ Und ich bekam meine Chance!

Wie haben Sie sie genutzt?

Knapp sechseinhalb Jahre lang manövrierte ich gemeinsam mit meinem jungen Pflegedirektor, Martin Schunack, den ich an Bord holte, das ELBLANDKLINIKUM Radebeul aus einer höchst defizitären Situation heraus, in der es nach mehreren Wechseln im Management steckte, und führte es zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg.

Gerne erinnere ich mich an meinen Chefarzt der Orthopädie und Unfallchirurgie, Dr. Axel Ripp, zurück. Er war vom Typ „Urgestein“ und in einer meiner ersten Chefarzt-Sitzungen gerieten wir lautstark aneinander. Zum Abschied saß ich dann bei ihm im Garten an der Feuerschale, wir tranken Rotwein, aßen selbstgemachte Schnittchen und er bot mir das Du an: „Micha, dein Nachfolger tritt in große Fußstapfen!“

Ich hatte viel erreicht: den Neubau mit innovativer Notaufnahme und zwei Stationen, den Bau einer modernen Rettungswache, die Etablierung eines großen interdisziplinären Gefäßzentrums. Wenn ich heute zu Besuch nach Radebeul fahre, bekomme ich zu hören: „Du hast damals die richtigen, zukunftsweisenden Entscheidungen getroffen. Deshalb geht es uns immer noch gut.“ Das ist sehr befriedigend für mich.

Dennoch suchten Sie noch einmal die Veränderung…

Inzwischen war meine zweite Tochter unterwegs und ich verspürte den Wunsch, noch näher und vor allem öfter bei meiner Familie zu sein. Zwar gelang es mir, die Wochenenden zu Hause entspannt zu genießen, denn unter der Woche konnte ich ja bis zu vierzehn Stunden am Tag arbeiten. Aber man verpasst als Pendler doch sehr viel von der Entwicklung seiner Kinder. Deshalb nahm ich das Angebot als Geschäftsführender Krankenhausdirektor im Johanniter-Krankenhaus Stendal an und pendelte nun täglich mit der Bahn zur Arbeit.

Auch hier war strukturelle Stabilisierungs- und Entwicklungsarbeit notwendig. Ein Großteil des Jobs bestand zudem aus dem Krisenmanagement während der Pandemie. Es war nicht leicht, neu in ein Haus zu kommen und den Menschen nur mit Maske zu begegnen. Denn mein Führungsstil lebt von Präsenz, Dynamik und Agilität! Zwischenmenschliche Konflikte galt es auszuhalten und an manchen Tagen half mir nur meine ausgeprägte Hartnäckigkeit.

Hartnäckigkeit, Dynamik und Agilität: Was macht gute Führung noch aus?

Menschlich sein, ehrlich sein und eine klare, einfache Sprache sprechen. Ich finde es wichtig, Dinge anzugehen, die angegangen werden müssen. Eine Haltung zu haben und dabei zu bleiben. Klare Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen. Wenn ich mal jemanden vor den Kopf stoßen musste, habe ich mich später entschuldigt und darauf hingewiesen, dass ich das gesamte Unternehmen im Blick behalten muss und nur bedingt Rücksicht auf Einzelperspektiven nehmen kann. Ich gestalte einfach gerne und mag den Job, so anstrengend er auch ist. Als Quereinsteiger schätze ich vielschichtige Persönlichkeiten im Gegensatz zu eindimensionalen mit Tunnelblick, die manchmal nur an sich denken. Vom Schauspieler zum Psychiater – das ist ein Lebenslauf aus meinem Bekanntenkreis, der mich inspiriert!

Um meine Führungskompetenzen auszubauen, habe ich begonnen, an meiner Persönlichkeit zu arbeiten. Meine erste Weiterbildung zum Thema Lean Management lehrte mich eine Unternehmensphilosophie, die ich bis heute verfolge. Unnötiges reduzieren, Prozesse optimieren und verschlanken nach dem Motto: Wenn es dem Unternehmen gut geht, geht es auch den Mitarbeitenden gut. Außerdem habe ich eine Weiterbildung zum Systemischen Wirtschaftsmediator an einem Institut der Humboldt Universität Berlin und die Weiterbildung zum Systemischen Coach absolviert. Es ist unglaublich erhellend zu verstehen, welchen Mustern Menschen folgen. Wir sehen unser Leben nur durch unsere eigene Brille und halten es für undenkbar, dass es auch andere Blickwinkel gibt. Seit ich das verstanden habe, bemühe ich mich regelmäßig um Selbstreflexion, um nicht falsch abzubiegen. Das kommt mir im Privaten und im Beruflichen zugute.

Inwiefern?

Niemand kann permanent eine Rolle spielen. Der einzige Weg ist, authentisch und sich selbst treu zu bleiben. Nun kann ich zwar mangels Neutralität nicht im eigenen Unternehmen die Rolle des Mediators übernehmen, aber ich kann in der Kommunikation mit den Konfliktparteien die entsprechende innere Haltung einnehmen. Und das wird wertgeschätzt. Ich erinnere mich an den Chefarzt, der mit einem Brief an eine andere Führungskraft bei mir im Büro stand und fragte: „Würden Sie den so abschicken?“ Ich sagte ihm: „Wenn Ihnen daran liegt, eine Lösung zu finden, lieber nicht.“ Wobei die Lösung nicht immer darin besteht, sein Gegenüber mit Wohlwollen zu betrachten. Es gibt auch Menschen, bei denen das nicht funktioniert, sodass man nur mit einer Veränderung bei sich selbst weiterkommt. Ich habe 55 Jahre gebraucht, um zu lernen, dass man sich auf die Dauer nichts antun sollte, was einem nicht guttut.

Wie kamen Sie zu Ihrer aktuellen Position als Geschäftsführer des Evangelisches Klinikums Berlin Südwest?

Dank der Deutschen Bahn wurden aus den zweieinhalb Stunden Arbeitsweg nach Stendal manchmal bis zu vier, und das hat sehr an meinen Nerven im Spannungsfeld zwischen Job und Familie gezehrt. Als das Angebot aus meiner Heimatstadt kam, dachte ich: „Das höre ich mir jetzt an.“ In der Johannesstift Diakonie, zu der das Hubertus Krankenhaus und die Klinik für MIC gehören, hatte ich gleich ein gutes Gefühl. Zwar ist die Berliner Krankenhauslandschaft wesentlich kompetitiver als die in Stendal, wo ich sicher sein konnte, dass der Politik das Überleben des Hauses am Herzen lag. Aber das ändert ja nichts daran, wie ich arbeite.

Ich habe den Schritt nach Berlin nie bereut – wie keine meiner beruflichen und privaten Entscheidungen. Die größte Herausforderung in meiner aktuellen Position ist aber in der Tat die politische Situation. Wir haben im Zuge der Krankenhausreform entschieden, das Evangelische Krankenhaus Hubertus und die Klinik für minimal-invasive Chirurgie(MIC) in der neuen Gesellschaft Evangelisches Klinikum Berlin Südwest zusammenzuführen. Anstatt dem Wandel hinterherzulaufen, gestalten wir ihn aktiv mit.

Ich glaube, dass viele Unternehmen zu wenig umsetzen. Es bringt nichts, ein Thema endlos zu diskutieren. Natürlich muss man sich die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung genau anschauen. Unter Führungskräften gibt es Umsetzer, die vorher nicht analysieren, und Analysten, die nie in die Umsetzung kommen. Ich versuche, beides zu verbinden. Mitarbeitende bei solchen Veränderungen mitzunehmen, ist nicht leicht. Egal, wie viel interne Kommunikation man betreibt, es könnte in ihren Augen immer noch mehr sein. Aber wir haben verschiedene Lösungsansätze gefunden…

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Das vollständige Interview mit Michael Schmidt, Geschäftsführer des Evangelischen Klinikums Berlin Südwest, lest ihr in meinem neuen Sachbuch „Profile aus Berlin Steglitz-Zehlendorf – 49 Karrieregeschichten Berliner Persönlichkeiten“ (Verlag Elmar Zinke, Juni 2026). Darin berichtet er:

• Welche Ausbildung er vor dem Jurastudium gemacht und wie er währenddessen die Wende erlebt hat
• Wie er die Mitarbeitenden des Evangelischen Krankenhauses Hubertus und der Klinik für minimal-invasive Chirurgie (MIC) bei der Fusion mitgenommen hat
• Bei welchem Hobby er sich in Gelassenheit übt

Seit 25 Jahren publiziert der Verlag Elmar Zinke unter dem Titel „Edition Profile“ Portraitbände über ausgewählte Persönlichkeiten und Geschäftsleute in einem bestimmten Einzugsbereich, deren Arbeit die Stadt oder Region prägt und Wertschätzung verdient. Die Serie umfasst rund 200 hochwertige Kunstdrucke mit Ledereinband und Fadenbindung, die in einer Manufaktur gefertigt werden und eine Sammlerzielgruppe ansprechen.

Der Interviewband „Profile aus Berlin Steglitz-Zehlendorf“ von Maja Roedenbeck ist neu nicht bei Amazon und anderen Onlinebuchshops erhältlich (gebraucht einige Zeit nach der Veröffentlichung erfahrungsgemäß schon), kann jedoch unter der ISBN-Nummer 978-3-941294-98-1 in jeder Buchhandlung bestellt werden. Oder direkt bei mir anfragen: redaktion[at]maja-roedenbeck.de