Alle reden immer nur über Buurtzorg und Pflegetiger, dabei haben sich auch andere Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft auf den Weg in die Zukunft gemacht – etwas stiller und unauffälliger vielleicht. Mit Hilfe einer Organisationsberatung will die DiaCom Altenhilfe gGmbH in Eschwege zur agilen Organisation werden: mit sich selbstorganisierenden Teams und Führungskräften, die wieder Zeit für Strategie und Supervision haben – so wie es der Bestseller „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux beschreibt. Agilität ist dabei auch ein Mittel, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Über den Case berichtet Organisationsberater und -entwickler Andreas Kenk.


Welchen Hintergrund bringen Sie mit?

Ich bin Diplom-Psychologe und arbeite auf Basis des systemischen Ansatzes. Außerdem war ich selbst vier Jahre lang Geschäftsführer einer Sozialstation. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Berufung, das Helfen der Dreh- und Angelpunkt für sehr viele der Mitarbeitenden und auch viele Führungskräfte ist. Wirtschaftliche Faktoren und die ständig notwendige Marktbeobachtung werden auf Teamleitungseben noch allzu häufig ausgeblendet. Eine systematische Führungskräfteentwicklung wie in der Wirtschaft findet erst in Ansätzen statt. Fortbildungen für Führungskräfte werden zwar angeboten, aber die Teilnahme ist nicht verpflichtend und das Interesse noch zu häufig gering ausgeprägt. Und selbst Führungskräfte, die an Fortbildungen teilnehmen, werden in der Regel nicht darin geschult, über den Tellerrand hinauszuschauen. Ich sehe Pflegedienstleitungen, die sich erst vor zwei, drei Jahren als solche qualifiziert haben und nicht dazu angeregt wurden zu schauen: Was passiert am Pflegemarkt? Was bedeutet das für uns? Welche Trends und Entwicklungen müssen wir im Auge behalten und wie stellt sich unser Arbeitsfeld in den nächsten 3 bis 5 Jahren dar? Was müssen wir unseren Mitarbeitenden anbieten, damit sie mit dem Fortschritt mithalten können?

Wie ist Ihr Ansatz in der Organisationsentwicklung?

Ein Organisationsentwicklungsprozess betrifft häufig die gesamte Organisation, denn die Prozesse und Abläufe in einem Unternehmen sind alle miteinander verzahnt und beeinflussen sich wechselseitig. Das ist der Grund, aus dem es keine Standardvorgehensweise oder Lösungsansätze von der Stange geben kann. Ich komme, insbesondere nachdem ich vor drei Jahren „Reinventing Organizations“ gelesen habe, nicht mit meinem Köfferchen voller Verbesserungsvorschläge, sondern finde individuell und zusammen mit den Verantwortlichen der Organisation heraus, wo der Schuh drückt. Daraus entwickeln sich dann die eigentlichen Organisationsentwicklungsprojekte, die mit Zielen und Zwischenzielen, Maßnahmen und Schritten hinterlegt sind. Anfangs bin ich oft mehrmals im Monat im Unternehmen, mache zum Beispiel Führungskräftetrainings, sensibilisiere für die Notwendigkeit der Weiterentwicklung und sorge dafür, dass die Mitarbeitenden eingebunden werden. Mit der Zeit wird es weniger, dann komme ich zu halbjährlichen Auswertungsworkshops, zur gezielten Unterstützung oder auch zum Coaching. Das Projekt wird von mir aber in jedem Fall so lange begleitet, bis die Ziele nachweislich erreicht werden konnten.  Wenn ich jedoch merke, dass sich nichts tut und der Prozess trotz aller Anstöße nicht vorangeht, die Unterstützung von der obersten Führungsebene fehlt oder das Commitment im Unternehmen zu klein ist, ziehe ich mich durchaus auch zurück. Es ist bisher erst einmal vorgekommen, aber in einem solchen Fall ist es wichtig, dem Kunden zu spiegeln, dass seine Organisation (noch) nicht bereit für die gemeinsam festgelegten Weiterentwicklungen ist.

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Wie läuft der Weg des „Reinventing Organizations“ bei der DiaCom Altenhilfe gGmbH?

Dort wurde ich eigentlich nur für ein einmaliges Training zum Thema „Beraten statt verkaufen“ gebucht. Im Verlauf dieses Trainings wurde jedoch deutlich, dass die Teamleitungen ihre Arbeit, die sie zu bewältigen hatten, immer weniger bewältigen konnten – aus verschiedensten Gründen. Wir haben uns dann gemeinsam gefragt: Wie können wir konstruktiv mit diesem Problem umgehen und es lösen? Der Anstoß zur Organisationsentwicklung kam in der DiaCom Altenhilfe gGmbH also aus der Mitte heraus. Die Sensibilisierung für das Themenfeld „Weiterentwicklung“ war dadurch schon initiiert, die 18 Teamleitungen waren an Bord. Und der Geschäftsführer Torsten Rost war und ist zum Glück ein Mensch, der offen für Innovationen ist. Denn ohne das oberste Management geht es nicht. Der Ansatz war also sowohl „bottom up“, wie auch „top down“ getriggert. Bereits während des Trainings haben wir damit begonnen, über die Rolle, Verantwortlichkeiten und Aufgaben im Rahmen von Führung zu sprechen und haben diese Diskussion in weiteren Workshops vertieft. Die Teamleitungen erhielten Werkzeuge vermittelt, die sie in die Lage versetzen sollten, einheitlich zu führen, Besprechungen zielführend und effizient zu gestalten, konstruktives Feedback zu geben oder motivierende Mitarbeitendengespräche zu planen und zu führen.

Im nächsten Schritt haben die Teamleiter*innen nun die Aufgabe, bis Weihnachten einen Workshop in ihren Teams mit dem Ziel zu organisieren, die Mitarbeitenden dafür zu sensibilisieren und zu gewinnen, dass die Arbeitsplanung, Arbeitsorganisation und Arbeitserledigung sich weiter entwickeln muss. Dabei wird es darauf ankommen, dass sie die Weiterentwicklung als etwas Sinnvolles für sich erkennen können und deshalb motiviert werden, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen. Um Weihnachten werden wir uns dann zusammensetzen, um die gemachten Erfahrungen auszuwerten, daraus zu lernen und die nächsten Schritte zu planen. Dabei werden nicht nur die Teamleiter*innen, sondern auch die Pflegedienstleiterinnen, die Einrichtungsleiterinnen sowie der Geschäftsführer dabei sein.

Wie wollen Sie die Arbeitsbelastung für die Teamleitungen senken?

Durch einen Ansatz aus der agilen Führung: Die Teamleitungen geben ihre Entscheidungskompetenz in vielen Bereichen an ihre Teams zurück, zum Beispiel bezogen auf das Verordnungsmanagement. Maßgeblich für diese Idee war unter anderem die Erkenntnis einer Teamleitung im Rahmen eines Workshops. Sie stellte für sich fest, dass im Verlauf der Zeit Verantwortlichkeiten zunehmend von den Fachkräften auf die Teamleitungen übergegangen waren, die Fachkräfte in der Vergangenheit deutlich mehr Aufgaben und damit verbundene Verantwortung inne gehabt hatten. Diese Erkenntnis teilten alle anderen Anwesenden.

In Zukunft bekommen die Teams einen Rahmen vorgegeben beziehungsweise setzen sich diesen Rahmen teilweise selbst. Innerhalb dieses Rahmens müssen sie selbstständig entscheiden. So bleibt der Führungskraft wieder mehr Zeit für die eigentlichen Führungs- und Managementaufgaben, die sich mit der Weiterentwicklung des Rahmens ebenfalls verändern und weiterentwickeln. Damit das gelingen kann, werden die Teamleitungen zu Themen wie Controlling durch Kennzahlen, kundenorientierte und effiziente Tourenplanung oder Konfliktbearbeitung im Team sowie Teamentwicklung geschult werden. Die Teamleitungen werden also zu „kleinen PDLs“ ausgebildet, zumindest was den Bereich Planung und Auswertung auf Basis von Kennzahlen, Führungswerkzeuge und Teamentwicklung angeht. Mittelfristig ist es Ziel, dass auch die Fachkräfte die Zusammenhänge zwischen dem kennen, was sie planen und tun, und dem, was es betriebswirtschaftlich zu erreichen gilt. Viele Sozialstationen haben bereits softwarebasierte Planungs-, Auswertungs-, Controlling- sowie Reportingtools. Nur können die Teamleitungen und Mitarbeitenden bisher nur eingeschränkt oder gar nicht damit umgehen, weil das bisher auch nicht notwendig war. Wenn sie nun die relevanten Kennzahlen kennenlernen und selbst einschätzen können, wie gut sie gerade unterwegs sind und wann sie reagieren müssen, arbeiten sie erstens effektiver, effizienter und lernen, ihre Arbeit ohne die Führungskraft richtig einzuschätzen und zu optimieren. Zum Beispiel können diejenigen, die eine Pflegetour zusammen fahren, sich darüber austauschen, wie die Tour effizienter gestaltet werden könnte, und das dann auch umsetzen. Die Teamleitung kontrolliert nur noch ab und zu. Das steigert das Selbstwertgefühl, motiviert und macht die Arbeitszusammenhänge wieder sichtbar, die im Verlauf der zurückliegenden Jahre aus dem Blick geraten sind. Jeder wird Stück für Stück wieder mehr für sein Tun, das miteinander verzahnte Arbeiten und die Notwendigkeit des Abstimmens und Zusammenarbeitens verantwortlich.

Welche Herausforderungen gibt es in einem solchen Prozess?

In der Regel muss zu Beginn die mittlere Führungsebene für die Idee gewonnen werden. Diese Ebene hat vordergründig betrachtet am meisten zu verlieren: Macht, Status, Privilegien, möglicherweise auch Gratifikationen und Boni. In der DiaCom Altehilfe gGmbH war das ein echter Glücksfall, denn hier ging der Impuls zur Veränderung genau von der kritischen Ebene der Teamleitungen aus. Wenn dem nicht so ist, bedarf es einer Motivations- und Sensibilisierungsinitiative mit dem Ziel, die Mehrheit der mittleren Führungsebene davon zu überzeugen, dass der Weiterentwicklungsprozess nicht nur für das Team oder die Organisation, sondern auch für sie selbst Sinn macht und sie davon profitieren. Dabei kommt auf Authentizität, Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit in der Kommunikation an. Ist diese Mehrheit erst einmal zusammen, entsteht die Neugier bei den anderen von ganz allein. Um die Pioniere zu gewinnen, versuche ich individuell zu verstehen, was eine*n Teamleiter*in motiviert. Das ist bei jedem unterschiedlich. Der eine freut sich, wenn das Ziel „weniger Arbeit“ lautet, der andere zieht Motivation daraus, wenn er an etwas Neuartigem mitwirken darf.

Die Initiierung von Veränderungsprozessen erzeugt bei allen Beteiligten immer wieder auch Ängste. Das ist völlig normal und sollte zugelassen werden. So kann es beispielsweise sein, dass Teamleitungen und PDLs denken: Welche Rolle und Verantwortlichkeiten habe ich noch, wenn die Fachkräfte mir meine Arbeit abnehmen? Neulich hat eine Teamleitung ganz erschrocken gefragt: Muss ich dann etwa in meinem Alter wieder in die Pflege zurück? Natürlich nicht. Wandel im Team funktioniert nicht ohne Moderation, ohne engmaschige Begleitung und Feedback und nicht ohne Impulsgebung. Das ist die neue Rolle der Teamleitung. Ich nenne sie gerne „Ermöglicher*in“. Dazu kommen die Aufgaben, die ohnehin bei der Führungskraft liegen sollten, es aber in der Realität nicht immer tun, wie Qualitätssicherungsbesuche nach § 37.3 SGB XI..

Auch die Fachkräfte haben Befürchtungen. Sie denken: Wenn meine Teamkollegen meine Leistung durch Planungstools und Kennzahlen überwachen können, werde ich dann zur „gläsernen Pflegekraft“? Nahezu 100 Prozent sagen am Anfang: „BWL interessiert mich nicht, sonst wäre ich ja Buchhalter geworden.“ Aber wenn sie merken, dass sie über die Zahlen ihre eigene Arbeit beurteilen können und Wertschätzung für Verbesserungsvorschläge erfahren, sind sie schnell bei der Sache. Das Wertschätzungsmoment ist ein wichtiges Element. Teamleitungen lernen bei mir, häufiger gezieltes Feedback zu verrichteter Arbeit zu geben, auch Lob. Mit der schnöden Frage: „Wie ist es gelaufen? Ist alles ruhig geblieben?“ lässt sich Weiterentwicklung nicht voran bringen. Mein Ansatz ist Hilfe zur Selbsthilfe.

Doch auch bei denjenigen, die anfangs begeistert sind, kommt es zum typischen tiefen Tal, das in jedem Veränderungsprozess auftritt. Man merkt plötzlich, wie viel Durchhaltevermögen notwendig ist. Einer der ersten Lernschritte ist häufig zu erkennen, dass man gerade nicht alle mitnimmt. Ich sehe dann die Augenroller und höre das Stöhnen der Vordenker, die sich von den langsameren, vermeintlich veränderungsunwilligeren Kolleg*innen gebremst fühlen. Das sind die Momente, wo die Aufbruchsstimmung kippen kann. Diese Situation dann behutsam aufzugreifen, zu spiegeln und zu hinterfragen, bringt die Gruppe als Ganzes voran. Ich als Externer darf – wenn es die Dramaturgie erlaubt – auch mal deutlich werden: Merken Sie, was hier gerade passiert ist?

Sind die Modelle von Buurtzorg oder „Reinventing Organizations“ Vorbilder für Sie?

Reinventing Organizations“ (Vahlen Verlag, 2016; Amazon Affiliate Link) von Frederic Laloux ist ein wichtiger Impulsgeber, gerade zum Thema: Wie überzeuge ich Mitarbeiter*innen, dass Innovation und Agilität sinnvoll für sie selbst ist? Wenn ich Menschen nicht begeistern kann, habe ich sie einfach nur mit dem falschen Anreiz getriggert oder ihre Bedürfnislage nicht richtig eingeschätzt.

[WERBUNG] Der Leitfaden „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux“ (Vahlen Verlag, 2016; Amazon Affiliate Link) diente den niederländischen Buurtzorg Gründern als Inspirationsquelle für ihren völlig neuen Organisationsansatz in der ambulanten Pflege. Wer es also nachmachen will, der kann hier ein paar wichtige Tipps finden, um sein Projekt auf ein solides strategisches Fundament zu stellen.

 

Buurtzorg macht in den ersten Modellprojekten in Deutschland, in Freiburg, in Emsdetten, bisher gemischte Erfahrungen. Das Grundprinzip der sich selbst steuernden Teams funktioniert zwar durchaus, aber die Rahmenbedingungen behindern den Erfolg: die komplizierte Finanzierung durch die Krankenkassen und die andere Form des gesellschaftlichen Zusammenhalts. In den Niederlanden, wo Buurtzorg herkommt, wird die Nachbarschaftshilfe seit jeher groß geschrieben. Da melden sich Freiwillige, wenn die Buurtzorg-Teams kommen und um Hilfe bei der Pflege und Versorgung eines Senioren im Kiez bitten. Deutschland tickt so nicht, hier möchten sich immer weniger Menschen für ein umfangreiches, langjähriges Ehrenamt verpflichten. Darum muss man individuelle Lösungen für hier und unsere Gesellschaftsform finden.

Ich glaube, wenn die Digitalisierung weiter voranschreitet, wird Buurtzorg als Modell hierzulande an Attraktivität gewinnen. Nachbarschaftshilfe könnte in Zukunft dann zum Beispiel digital über eine App so organisiert werden, dass jeder eingeben kann, wie viele Stunden an welchem Tag er Zeit hat. Und die App sucht dann die Einzeleinsätze heraus, die dazu passen.  Ehrenamt kann so auf neue Beine gestellt werden. Kassenseitig kommt ebenfalls Bewegung ins Spiel. Und von der gesetzgeberischen Seite kann möglicherweise auch in den nächsten Jahren noch einiges erwartet werden, das den Veränderungsprozess beflügelt.

Slideshare Präsentation: Vortragsvorlage zu Frederic Laloux‘ Bestseller „Reinventing Organizations“ von Maja Roedenbeck Schäfer

Ist Organisationsentwicklung auch ein Thema, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern?

Selbstverständlich. Ich habe zusammen mit der Freiburger Forschungsstelle für Arbeitswissenschaften in zwei Sozialstationen eine Befragung zur psychischen Belastung am Arbeitsplatz durchgeführt, nachdem ich dort einen Organisationsentwicklungsprozess abgeschlossen hatte. Die Ergebnisse waren so signifikant besser als in der Gesamtstichprobe aller anderen Vergleichseinrichtungen (Pflegeeinrichtungen), dass der Studienleiter dreimal nachgerechnet hat, ob das denn stimmen kann. Solche Ergebnisse kann man im Employer Branding prima einsetzen. Buurtzorg als Organisation ist in den Niederlanden auch deshalb in so kurzer Zeit so groß geworden, weil das selbstverantwortliche Arbeiten in autonomen Teams für potentielle neue Mitarbeitende so attraktiv ist.

Welche Methoden enthält der Werkzeugkasten für agiles Arbeiten, den Sie zur Verfügung stellen?

Das Gestalten von effizienten Besprechungen ist ein wichtiger Baustein. Im ersten Schritt üben wir strukturierte Dienstbesprechungen ein. Im nächsten Schritt sitze ich dann in realen Meetings und mache Vorschläge, wie sie zielführender und effizienter durchgeführt werden können. Ich beurteile denjenigen, der das Meeting leitet. Dabei stelle ich immer wieder fest, dass die Theorie das eine ist, dazu gibt es jede Menge Literatur. In den realen Meetings merken die Führungskräfte dann allerdings, dass es gar nicht so einfach ist, die Theorie auch in die Praxis umzusetzen.

[WERBUNG] Wichtig zu wissen: Agiles Arbeiten bedeutet nicht nur, eine Reihe von Methoden anzuwenden, die unter diesem Schlagwort laufen. Es bedeutet auch, ein paar grundsätzliche Dinge an der Einstellung zum Thema Hierarchien, Prozesse, Arbeitsatmosphäre & Co. zu ändern. Mehr dazu in: „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (SpringerGabler Verlag, 2018; Amazon Affiliate Link) von Svenja Hofert.

Der Aufbau einer Feedbackkultur, die nicht nur in der Hochglanzbroschüre beschrieben wird, Teamentwicklungsmaßnahmen, Controlling über Kennzahlen sowie die oben beschriebene Konfliktlösung im Team sind weitere Methoden, in denen sowohl die Teamleitungen aber auch die Mitarbeitenden geschult werden, wenn dadurch der Veränderungsprozess unterstützt werden kann oder die Mitarbeitenden davon profitieren.

Für kleinere Organisationen kann es auch ratsam sein, zwei bis dreimal im Jahr Meetings für alle Mitarbeiter*innen durchzuführen. Sie müssen wissen, wo die Reise hingeht. Der transparente, offene und ehrliche Umgang mit neuen Informationen bedeutet für viele ein Signal der Wertschätzung: Welche neuen gesetzlichen Vorgaben müssen beachtet werden, welche Trends gibt es auf dem Markt, welche Ziele hat die Organisation? Bei einem meiner Kunden werden diese neu eingeführten Gesamtmeetings rege in Anspruch genommen, 85% der Mitarbeiter*innen erscheinen, obwohl die Teilnahme freiwillig ist. Dadurch entsteht Zusammenhalt.

Wie bekommt man die Organisationsentwicklung à la „Reinventing Organizations“ im laufenden Betrieb hin?

Das lässt sich regeln. Zum ersten Workshop kommt die Teamleiterin, während der stellvertretende Teamleiter auf Station die Stellung hält, beim zweiten Workshop ist es umgekehrt. Um die Teams einzubinden, wählt man die Übergabezeit zwischen 13 und 15 Uhr für ein Meeting. Die Einführung im laufenden Betrieb hat ihre Vorteile. Denn es entstehen regelmäßig Situationen, an denen ich aufzeigen kann, was man im agilen Unternehmen anders angegangen wäre. Zum Beispiel: Wenn eine Station voll ist oder ein ambulantes Pflegeteam mehr Klienten nicht versorgen kann, warum warten dann alle darauf, dass die Geschäftsführung den Riegel vorschiebt? Anstatt als Team zu sagen: Jetzt ist Schluss, mehr schaffen wir nicht. In einem Unternehmen haben wir gerade darüber diskutiert, ob das die Geschäftsführerin oder die Teamleiter entscheiden sollen. Dabei ist es ganz klar: Die Geschäftsführung ist viel zu weit weg vom Pflegealltag, um das einschätzen zu können. Zum agilen Arbeiten gehört auch, nein sagen zu lernen und dieses „Nein“ dann auch fachlich gegenüber der Geschäftsführung vertreten zu können.

Ist Agilität eine Frage des Alters? Lässt sich der Nachwuchs eher dafür begeistern?

Nein, es ist eine Typfrage. Ich kann wirklich nicht sagen, dass die Jüngeren automatisch mitziehen. Im Gegenteil: Wenn die berufserfahreneren Mitarbeiter*innen erkennen, dass ihnen die neuen Arbeitsmethoden Entlastung bringen oder ihr Team dadurch stärker zusammenwächst, sind sie oft schneller bereit. Ungeachtet dessen wäre es sehr sinnvoll, die Ausbildungsgänge im Sozial- und Gesundheitswesen weiterzuentwickeln. Schon der Nachwuchs muss mit Themen wie Führung, Konfliktbewältigung im Team und Steuerung über Kennzahlen in Kontakt kommen. Doch das Curriculum ist leider häufig noch das von vor 20 Jahren.

Welche Tipps haben  Sie für unsere Branche, um in Sachen agiles Arbeiten weiterzukommen?

Agilität à la „Reinventing Organizations“ ins Unternehmen zu bringen, ist kein standardisierter Prozess, der überall gleich funktioniert. Die Schritte müssen für jeden Anwendungsfall neu konzipiert werden, denn jede Organisation ist anders, auch wenn sie sich in der gleichen Branche bewegt. Trotzdem kann ich – überspitzt formuliert – die zentralen Themen, bei denen es in den Unternehmen hakt, an fünf Fingern abzählen. Da spielt es keine Rolle ob es sich um Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens oder um Profit-Unternehmen handelt. Und die Herangehensweise ist überall: Hinterfragt einfach alles. Gerade auch Dinge, die scheinbar in Stein gemeißelt sind. Versteht, dass ihr euch intern verändern müsst, wenn ihr attraktiv für Bewerber*innen werden wollt. Agilität im äußeren bedeutet dabei auch Agilität in den Köpfen, im Inneren. Ohne diese funktioniert das mit der Agilität im Unternehmen oder im Team, also im Äußeren nicht. Erklärt das auch dem Betriebsrat. Der muss mit an Bord sein. Was auch wichtig ist: Innovation und Weiterentwicklung kostet Geld. Wer etwas Neues ausprobieren will, muss ein Budget dafür einkalkulieren. Und Zeit. In zwei oder drei Jahren kann man einiges bewirken.

Image by mohamed Hassan from Pixabay.

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