Sieben häufige Probleme mit Profi Recruiter *innen in Sozial- und Pflegeeinrichtungen

Seit 2011 berate ich Träger von Sozial- und Pflegeeinrichtungen zur Modernisierung ihrer Personalgewinnungsstrategie und empfehle dabei als einen der ersten Schritte, einen professionellen Recruiter (w/m/d) einzustellen

Gerne darf er auch Erfahrungen aus einer Recruiting-Abteilung in einem Wirtschaftsunternehmen mitbringen. Über die Jahre habe ich beobachtet, wie schwer sich die Träger damit tun. Man fragt sich: „Wie sollen wir eine solche Stelle finanzieren? Und was können wir uns davon erwarten?“ Andere haben bereits Recruiter eingestellt und melden sich mit auftretenden Problemen: Die neuen Kollegen ecken mit ungewohnten Methoden an. Sie geben viel Geld aus und trotzdem stehen die Bewerber noch nicht Schlange. Nun lauten die Fragen: „Beschäftigt sich unser Recruiter mit den richtigen Dingen? Macht das Ganze überhaupt Sinn?“ Antworten finden Sie in der neuen Handreichung “Die Notwendigkeit und Herausforderungen des Einsatzes von RecruiterInnen in diakonischen Einrichtungen“, die sicher auch auf andere Träger des Sozial- und Gesundheitswesens übertragbar ist.

Die wichtigsten Erkenntnisse vorab

• Ja, wir brauchen Recruiter in Sozial- und Pflegeeinrichtungen.
• Die Recruiter sollten klare Aufgaben und Entscheidungskompetenzen übertragen bekommen.
• Es gibt verschiedene Modelle der Integration von Recruitern in die Personalarbeit von Sozial- und Pflegeeinrichtungen.
• Die Aufgabe des professionellen Recruitings sollten geeignete Personen mit geeigneten Kompetenzen übernehmen.
• Bei der Integration von Recruitern in die Personalarbeit kann es zu Problemen kommen, denen Sie professionell begegnen sollten.

Was sind Recruiter *innen?

Kurz gesagt sind Recruiter*innen Mitarbeitende an der Schnittstelle zwischen Personalabteilung und Öffentlichkeitsarbeit, die sich mit zeitgemäßen, proaktiven Methoden der Personalbeschaffung auskennen. Sie bringen ein anderes Rollenverständnis mit als klassische Personalreferenten und betrachten sich als Servicedienstleister für Bewerber. Sie gewinnen Personal nicht nach der scherzhaft »post & pray« betitelten Methode (»Stellenanzeige schalten und beten«), sondern  identifizieren ständig neue, innovative Wege, um aktiv auf potentielle Mitarbeitende  zuzugehen, sowie Kanäle, um in neuen Stellenanzeigen-Formaten auf Vakanzen aufmerksam zu machen und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Alternative Titel für diese Tätigkeit lauten beispielsweise Talent Acquisition Specialist, Talent Connector, Active Sourcer, Personalreferent mit Schwerpunkt Direct Search oder Manager of Candidate Relations.

[Werbung] Da sich die Berufsbezeichnung Recruiter in Deutschland erst langsam durchsetzt, gibt es noch keine Literatur dazu in deutscher Sprache. Wer aber des Englischen mächtig ist, kann auf englischsprachiges Berufs-Know-How zurückgreifen, das sich zu weiten Teilen auch auf die Tätigkeit des Recruiters in Deutschland übertragen lässt. Wie zum Beispiel “Full Stack Recruiter” von Jan Tegze (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2017, Amazon Affiliate Link).

Welche Aufgaben und Kompetenzen haben Recruiter *innen?

In der zeitgemäß agierenden Personalabteilung gibt es viele neue Aufgaben vom Employer-Branding-Strategieprozess über die Personalmarketing-Kampagne bis hin zur intensiven Bewerberkommunikation. Stellenanzeigen werden umgetextet und neue Distributionskanäle dafür ausgesucht. Zugleich gilt es, Mitarbeitervideos zu produzieren, Recruiting-App-Trends zu beobachten und Bewerbungsprozesse zu beschleunigen und zu digitalisieren. Es geht um die Direktansprache von Kandidaten (Active Sourcing) und die Aufsetzung eines Programms zur Rekrutierung von internationalen Fachkräften. Details finden Sie in dieser Checkliste. Die gute Verzahnung der neuen Methoden und Kanäle mit bestehenden Bewerbermanagementsystemen ist essenziell.

Aufgabendefinition und Priorisierung

Wichtig ist, dass Recruiter*innen sich ausschließlich auf diese neuen Aufgaben konzentrieren dürfen und sie nicht neben den klassischen Tätigkeiten der Personalverwaltung erledigen sollen. Auch sollten Schwerpunkte und Prioritäten klar sein, denn es kann nicht alles auf einmal umgesetzt werden. In der Wirtschaft übernehmen Recruiter*innen ausschließlich die Funktion von Active Sourcern – um Personalmarketing und Strategie kümmern sich andere. Im Sozial- und Gesundheitswesen gibt es meist nur eine Person, die alle Aufgaben auf einmal erledigen soll. Um Missverständnissen auf beiden Seiten vorzubeugen, sollten die Erwartungen bereits im Vorstellungsgespräch klar dargelegt werden. Sehen Sie Ihren Recruiter als Strategen? Qualitätsmanager? Prozessoptimierer? Berater für Einrichtungen? Personalbeschaffer? Netzwerker? Öffentlichkeitsarbeiter? Stabsstelle oder Referent?

Idealerweise bekommen Recruiter *innen Zeit, um die oben genannten Aufgaben strukturiert anzugehen und mit einem Employer-Branding-Strategieprozess oder einem Konzept zur Beschleunigung und Digitalisierung des Bewerbungsprozesses zu beginnen. Dann muss aber auch die Erwartungshaltung stimmen: In dieser ersten Phase können sie noch keine Bewerber*innen beschaffen. Wenn die Personalnot besonders drängt, können auch beide Aufgaben parallel begonnen werden: die Strategiearbeit und die aktive Rekrutierung. Dies stellt jedoch eine besondere Herausforderung dar, für die sehr erfahrene Mitarbeitende mit hundert Prozent ihrer Arbeitskraft notwendig sind.

Stellenbewertung und Kompetenzen

Für die Stellenausschreibung und -bewertung ist es sehr wichtig zu klären, ob auch strategische Aufgaben übernommen werden sollen oder ob der Recruiter nur die ausführende Instanz ist während zum Beispiel die Personalleitung die Strategie macht. Dies hat auch Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team. Ein strategisch arbeitender Recruiter, der Veränderungen anstoßen soll, kann beispielsweise nicht als Sachbearbeiter bewertet werden. Dass dem Recruiter oder der Recuiterin auch in umfangreichem Maße Entscheidungsbefugnisse, Kompetenzen und Handlungsspielraum zugesprochen werden und dies auch allen Beteiligten klargemacht wird, ist unumgänglich.

Der Weg zur zeitgemäßen Personalgewinnung bedeutet einen intensiven Change Prozess im Unternehmen. Die Einstellung »haben wir schon immer so gemacht« erstickt die Bemühungen im Keim. Wenn ein Recruiter beispielsweise Vorschläge für neue Stellenanzeigen-Texte macht, Personalmarketing in sozialen Netzwerken anregt oder Ziele wie die Beantwortung von Bewerbanfragen binnen 48 Stunden setzt, sollte auf seine Kompetenz vertraut werden und diese Vorgehensweise für alle verbindlich sein. Auch der Öffentlichkeitsarbeit sollte bewusst gemacht werden, dass im Recruiting neue Marketingstrategien notwendig sind, die die bisherige Praxis möglicherweise auf den Kopf stellen.

[Werbung] Und hier noch ein englischer Berufsratgeber für Recruiter: “The Recruiter ‘s Handbook” von Sharlyn Lauby (Society For Human Resource Management, 2018; Amazon Affiliate Link). Von den vorgestellten Methoden werden sich Personaler aus dem Sozial- und Gesundheitswesen vielleicht zunächst überfordert fühlen, da sie auf die Wirtschaft zugeschnitten sind. Doch ich bin überzeugt, dass diese Methoden und das Rollenverständnis moderner Recruiter auch in unsere Branche übernommen werden müssen.

Modelle der Integration von Recruiter *innen in die Personalarbeit

Es gibt verschiedene Modelle, in denen Sie proaktives Recruiting in Ihrer Personalabteilung umsetzen können. Für welches Modell Sie sich entscheiden, ist eine Frage der Finanzierung. Vor allem aber muss das Modell zur Trägergröße passen. So wird die im Folgenden beschriebene Variante XS bei einem Träger mit tausend Mitarbeitenden nicht ausreichen.

Variante XS

Sie beschäftigen einen Freiwilligendienstleistenden, eine Werkstudentin, längerfristige Praktikanten oder eine studentische Hilfskraft in der Öffentlichkeitsarbeit oder Personalabteilung, der/die Personalmarketing über die sozialen Netzwerke betreibt. Hier kann man noch nicht wirklich von einem Recruiter sprechen, doch für kleine Träger und Einrichtungen ist dies ein guter Weg, um relativ kostengünstig erste Erfahrungen mit der zeitgemäßen Personalgewinnung zu sammeln.

Variante S

Bei der nächsten frei werdenden Stelle in der Personalabteilung ergänzen Sie die vorhandene Stellenbeschreibung für Personalreferenten um die neuen Aufgaben und Kompetenzen eines Recruiters. Alternativ schicken Sie einen Mitarbeitenden aus der Personalabteilung zu einer Fortbildung zum Thema »Neue Wege der Personalgewinnung« Es muss dann aber klar sein, dass die neuen Aufgaben nicht zusätzlich zu den alten erledigt werden können, sondern der Mitarbeitende ein festes Stundenkontingent dafür aufwenden und andere Aufgaben abgeben wird.

Variante M

Sie schaffen eine neue (Projekt-)Stelle für Recruiting, die sich ausschließlich auf die neuen Aufgaben konzentrieren und die zeitgemäße Personalbeschaffungsstrategie von Grund auf aufbauen kann. Die Person sollten Sie mindestens als Projektleitung bewerten.

Variante L

Sie haben sich mit der Variante M auf den richtigen Weg gemacht und werden vermutlich zügig feststellen, dass ein weiterer Ausbau der Ressourcen notwendig ist. Denn der eingestellte Recruiter wird – zu Recht – neue Bedarfe identifizieren. Eine ideale moderne Personalabteilung (oder Recruiting-Abteilung) beschäftigt beispielsweise die Personalleitung mit dem Employer-Branding-Strategieprozess, eine Social Media-Managerin mit dem Personalmarketing in den sozialen Netzwerken und Onlinemedien, einen Projektleiter für ein internationales Recruiting-Programm und mehrere Recruiter*innen, die sich jeweils auf die Distribution von Stellenanzeigen über neue Kanäle und die Direktansprache in einem Bereich der Fachkräftegewinnung (Arbeitsfelder oder Bewerberzielgruppen) spezialisieren. Auch wenn diese Dimension in unserer Branche finanziell nicht drin ist – zumindest die Aufgabenbereiche Strategie und Bewerberkommunikation gehören auf zwei paar Schultern verteilt.

Variante XL

Mehrere Träger schließen sich zusammen und schaffen regionale Recruiting-Einheiten, in denen sich die Kompetenzen bündeln. So muss nicht jeder Einzelne die Expertise neu aufbauen. BewerberInnen können sie dorthin verteilen, wo gerade Lücken sind, und später in ihre Wunscheinrichtung wechseln. Absagen an gute KandidatInnen kämen nicht mehr vor, es gäbe gemeinsame Standards für Bewerbungsprozesse, Vorstellungsgespräche und vieles mehr.

Wer eignet sich für die Position eines Recruiters?

Sie können einen vorhandenen Mitarbeitenden der Personalabteilung zum/zur Recruiter*in weiterbilden oder einen neuen Mitarbeitenden für diesen Zweck einstellen. Wenn Sie auf vorhandene Mitarbeitende zurückgreifen, sollten diese ausdrückliches Interesse und Leidenschaft für diese Tätigkeit zum Ausdruck gebracht haben und schon bei anderen Projekten durch überdurchschnittliches Engagement und Innovationskraft aufgefallen sein. Denn es gibt viel zu tun! Vorteil an der internen Lösung ist die Tatsache, dass sich langjährige Mitarbeitende gut im Unternehmen auskennen und vernetzt sind, sodass sie spannende Mitarbeitendengeschichten nicht erst mühsam suchen müssen und von Vakanzen auch auf inoffiziellen Wegen schneller erfahren.

Aber auch die Einstellung einer externen Person, die frischen Wind und Erfahrungen aus dem Recruiting in der Wirtschaft mitbringt, hat ihre Vorteile. BWLler, Wirtschaftspsychologinnen oder Personaldienstleistungskaufleute bieten sich an. Aber auch Kommunikations- oder Marketingspezialisten können gute Arbeit leisten. Jedoch sollte die Person nicht zu jung sein. Gerne werden frische Hochschulabsolvent*innen eingestellt, die besonders digital affin und mit einer niedrigeren Vergütung zufrieden sind.

Aber Recruiter*innen brauchen gute Menschenkenntnis und Lebenserfahrung, vor allem aber ein gutes Standing im Job und gegenüber Führungskräften, um eingefahrene Prozesse aufzubrechen und für neue Wege zu begeistern. Dieses hängt nicht nur vom Alter, sondern auch von der Vernetzung im Unternehmen ab. Durch Hospitationen in den Arbeitsbereichen und Einbindung in relevante Gremien kann dies erreicht werden. Erfahrung in der Projektarbeit, in Change Management sowie mit IT-nahen Themen wie Suchmaschinenoptimierung und Usability sind weitere wichtige Kompetenzen.

Slideshare-Präsentation zum Thema Recruiter in Sozial- und Pflegeeinrichtungen

Hier gibt es meine Slideshare-Präsentation zum Thema, die ihr in Workshops  nutzen könnt (Bitte auf den blauen Button klicken – die neue Datenschutzverordnung macht’s kompliziert!):

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Zum Beispiel:

• Die Unbelehrbaren: Beratungsresistenz bei Personaler*innen